Janvier 2010
Steven Laird, conseiller en communications, est le rédacteur en chef de Buck échange. Il est épaulé par un comité consultatif formé de représentants de chaque discipline : Assurance collective, Retraite, Placements et régimes à cotisations déterminées, Communications, Technologie appliquée aux ressources humaines, et Recherche et conformité.
Nous vous invitons à faire parvenir vos commentaires, que nous mettrons en ligne après les avoir brièvement examinés. Vous pouvez également communiquer directement avec le rédacteur en chef steven.laird@buckconsultants.com, qui acheminera vos questions et commentaires à la discipline appropriée.
Assurance collective
Retraite
Placements et régimes CD
Communications
Perspectives mondiales
Technologie
Actualité législative
Assurance collective
Collecter des données ou améliorer la culture organisationnelle?
Michele Bossi
par Michele Bossi, chef de discipline, Groupe de consultation en assurance collective
Les assureurs ont un nouveau cheval de bataille : les soins préventifs. Pourquoi? La population vieillit (« Insurers focused on prevention », The Globe and Mail). Compte tenu de l’augmentation à deux chiffres des coûts annuels des soins de santé au cours de la dernière décennie, cela n’est guère surprenant : les promoteurs de régimes d’avantages sociaux cherchent depuis longtemps des moyens proactifs de contenir ces coûts.
Les assureurs ont donc décidé d’investir dans l’analyse des données sur la santé et pour ce faire d’utiliser l’information issue des demandes de règlement. Objectif ici : identifier les personnes présentant des risques et pouvoir ainsi offrir des programmes de prévention ciblés. L’élan sous-jacent est clair : les données de santé individuelles manquent au Canada. Nous avons donc décidé de nous inspirer des États-Unis.
Si l’on compare les données sur la santé des employés aux États-Unis et au Canada, il est facile d’en conclure que « l’écart important dans la quantité de données qui a été compilée sur les soins de santé au Canada » est révélateur de notre retard technologique. La solution naturelle consiste à investir dans le type d’analyse de données qui permettrait de mieux comprendre les problèmes de santé précis auxquels font face les assurés.
Mais nous devons nous montrer prudents et ne pas tabler uniquement sur le modèle étasunien. Aux États-Unis, le promoteur de régime (l’employeur) détient presque toutes les données sur la santé des assurés. Toutes les demandes de règlement sont payées par l’entremise de régimes privés, notamment les visites chez le médecin et les spécialistes ainsi que tous les actes médicaux accomplis à l’hôpital et à l’extérieur de l’hôpital. Parallèlement aux données sur les garanties accessoires (médicaments et fournitures médicales), un programme d’avantages sociaux peut donner une image très juste de la santé d’un employé, notamment des problèmes médicaux propres à chacun.
Par contre, au Canada, le régime public finance tous les services offerts par les médecins et les spécialistes, que ce soit à l’hôpital ou à l’extérieur de l’hôpital. Au Canada, les seules données sur la santé en possession des régimes privés, mises à part les données sur l’invalidité, proviennent de demandes de règlement touchant les médicaments, les praticiens paramédicaux, les fournitures médicales et les soins dentaires et de la vue. Avec des données aussi limitées, il est difficile d’avoir une vision claire de la santé globale d’un employé.
Au Canada, les deux principales parties prenantes, à savoir le gouvernement et les promoteurs de régimes font cavaliers seuls. Plutôt que d’unir leurs efforts afin de contenir les coûts, ils se livrent concurrence. Le gouvernement met en place des mesures de contrôle des coûts touchant les régimes publics, ce qui a pour effet de transférer les coûts au tiers payant privé. L’infrastructure qui sous-tend le système de santé public et sa prestation de services est totalement séparée de l’infrastructure du tiers payant privé. Les assureurs ne réussiront pas à maximiser leurs investissements tant que ces deux acteurs ne s’associeront pas pour combattre l’escalade des coûts de santé.
Je conviens qu’il est essentiel d’adopter des mesures préventives et de se soucier du bien-être des employés si l’on veut contenir les coûts de santé au Canada. Il me semble toutefois que les employeurs auraient beaucoup plus intérêt à investir dans l’amélioration du milieu de travail plutôt que dans des technologies d’analyse de données. En effet, les données auxquelles les employeurs canadiens ont accès restent limitées.
Selon le sondage mondial sur le mieux-être de Buck, la participation et la productivité des employés sont les deux principaux moteurs des stratégies de mieux-être dans les pays autres que les États-Unis. Le stress au travail est l’un des principaux motifs de préoccupation dans ces pays. D’après de nombreuses études, le milieu de travail a un effet important sur la santé émotionnelle et le moral de l’employé. Et en milieu de travail, le contrôle de l’employeur est très étendu. Au Canada, promouvoir une culture organisationnelle saine est susceptible de donner de bien meilleurs résultats que des investissements dans l’analyse des données.
Retraite
Notre système permet-il de produire un niveau adéquat de revenu de retraite?
Charlene Moriarty
David Blundell
par Charlene Moriarty, actuaire-conseil et David Blundell, directeur, Recherche et conformité
Globalement, les Canadiens se débrouillent très bien dans le cadre du système de retraite en vigueur à l’échelle du pays. Les personnes sans régime de retraite privé trouvent d’autres moyens de constituer un actif afin de répondre à leurs besoins une fois leur activité professionnelle terminée. Il s’agit là de deux des conclusions du rapport intitulé Rapport sommaire des travaux de recherche sur le niveau adéquat du revenu de retraite, déposé par M. Jack M. Mintz à la conférence des premiers ministres qui s’est tenue à Whitehorse en décembre 2009.
Ce rapport se voulait un document d’information destiné à aider les ministres à évaluer le niveau adéquat du revenu de retraite au Canada. L’essentiel du rapport est une deuxième mouture de données déjà publiées. Voici toutefois quelques-unes des conclusions les plus intéressantes :
• Le système canadien de revenu de retraite fonctionne très bien d’après les normes internationales, ses trois piliers (Sécurité de la vieillesse, Régime de pensions du Canada/Régime des rentes du Québec ainsi que les régimes de retraite et d’épargne privés) permettent aux Canadiens d’épargner suffisamment pour maintenir un niveau de vie raisonnable à la retraite.
• Selon l’OCDE, au milieu de la première décennie du siècle, le taux de pauvreté parmi les aînés au Canada était de 4,4 %, soit l’un des plus bas au sein des pays de l’OCDE. Le système canadien de revenu de retraite a par conséquent évité aux retraités canadiens de tomber sous le seuil de pauvreté.
• Les responsables du secteur affirment qu’un taux de remplacement du revenu de préretraite de 70 % est la norme vers laquelle tendre; il n’en reste pas moins que le revenu de remplacement optimal à la retraite varie grandement selon les circonstances, et d’une personne à l’autre. Tout dépend de facteurs comme le nombre de membres que compte le ménage, de l’invalidité éventuelle de l’un d’entre eux et du niveau de revenu à la préretraite. Les Canadiens à faible revenu ont besoin d’un ratio élevé de remplacement du revenu afin de conserver leur niveau de vie à la retraite (et d’éviter la pauvreté). Par contre, pour les Canadiens dont les revenus sont élevés, un ratio de remplacement de 50 % à 60 % peut suffire.
• Les Canadiens à faible revenu n’ont pas vraiment besoin d’économiser pour leur retraite puisque les deux premiers piliers du système canadien (Sécurité de la vieillesse et Régime de pensions du Canada/Régime des rentes du Québec) vont remplacer une partie importante du revenu de préretraite. Par contre, les Canadiens dont les revenus sont plus élevés doivent compter sur des sources supplémentaires de revenu afin de maintenir leur niveau de vie antérieur à la retraite. Selon les études citées dans le rapport « une minorité significative » (de 20 % à 35 %) de Canadiens dont les revenus sont moyens à élevés ont une épargne insuffisante pour conserver un pouvoir d’achat identique à celui d’avant la retraite, ce que l’on peut attribuer à un certain nombre de facteurs, notamment coups du sort, comme la perte d’un emploi ou érosion du patrimoine à la suite de récessions économiques.
• Les personnes qui ne participent pas à des régimes de retraite enregistrés complètent leur revenu grâce à d’autres actifs ou continuent de travailler passé l’âge de 65 ans. Pour les personnes âgées de 65 à 70 ans, les revenus d’emploi constituent le facteur essentiel contribuant à un niveau adéquat de revenu de remplacement.
• Le revenu de retraite des Canadiens retraités dont une partie du revenu provient d’un régime de retraite enregistré est quelque peu inférieur, globalement, à celui des Canadiens qui n’ont pas de revenu provenant d’un régime de retraite enregistré. Les personnes qui ne bénéficient pas de ce type de revenu tendent à avoir d’autres ressources pour assurer leur retraite et sont aussi susceptibles de continuer à travailler après l’âge de 65 ans.
• Le niveau du revenu de retraite dépend non seulement d’une épargne rigoureuse, mais également du rendement de cette épargne. Environ 40 % de la différence entre un revenu de remplacement élevé ou bas dépend du rendement des placements.
• Les Canadiens sont prêts à payer pour obtenir des conseils en matière de placements. Toutefois, le coût élevé des sommes investies dans des fonds communs de placement réduit l’assiette financière accessible au moment de la retraite.
• Des régimes de retraite à prestations déterminées réduisent les risques liés au revenu de retraite pour les personnes qui continuent à travailler plus longtemps.
Toutefois, ce risque augmente si les placements prévus ne donnent pas les résultats escomptés ou si le promoteur du régime fait faillite. Les régimes à cotisations déterminées et les REER collectifs sont perçus comme des options moins souhaitables; celles-ci conservent toutefois une plus grande valeur que les régimes à prestations déterminées quand le participant change d’emploi, et ce, en raison de la plus grande réduction de valeur de la rente au moment de la cessation d’emploi dans le cadre d’un régime à prestations déterminées.
L’auteur du rapport conclut que notre système de retraite fournit un niveau adéquat de revenu de retraite aux Canadiens. Dans l’ensemble, ce système fonctionne bien. M. Mintz concède toutefois qu’une partie de la population n’a pas un revenu de retraite suffisant, et ce, pour toutes sortes de raisons, allant des conditions économiques au discernement personnel. Et pour ce groupe, il est essentiel de procéder à des recherches approfondies afin de pouvoir élaborer une solide politique sur le revenu de retraite. Des études supplémentaires sont également nécessaires et devraient porter sur les points suivants : analyse des ratios de remplacement du revenu qui constitueraient un grave recul du niveau de vie à la retraite, analyse plus poussée des sous-groupes qui ne semblent pas épargner suffisamment et meilleure compréhension des raisons motivant les choix des Canadiens en matière de placement.
On ne s’étonnera pas dès lors que les résultats du rapport Mintz mettent en lumière la nécessité de régler les problèmes liés au troisième pilier du système de retraite canadien : les régimes privés de retraite et d’épargne. Cette conclusion correspond à celles des rapports des différents groupes d’experts provinciaux qui réclament des changements fondamentaux au régime privé de retraite, demande qui a donné lieu à la réunion même pour laquelle le rapport Mintz a été commandé. Les politiciens vont-ils cesser de faire la sourde oreille?
Placements et régimes CD
Quatre points essentiels sont absents du document de consultation de l’ACOR
Peter Arnold
par Peter Arnold, chef de discipline, Groupe de consultation en gestion de l’actif (extrait d’un article plus long publié dans Benefits Canada)
Le document de consultation de l’ACOR, publié le 30 novembre et intitulé Règles de prudence et fonctions du répondant et de l’administrateur concernant le financement et les placements du régime de retraite, résume bien ce que la plupart des promoteurs et administrateurs de régimes sont en train de faire à l’égard des placements dans des régimes de retraite. Si votre régime ne donne pas les résultats indiqués dans le rapport, vous risquez fort de ne pas pouvoir vous prévaloir de la règle de gestion prudente de l’ACOR. Notez la citation qui se trouve en page 9, à la section La règle de gestion prudente : « Lorsque les fiduciaires agissent avec prudence, ils ne sont jugés que (caractères gras ajoutés par Buck) sur le fait qu’ils ont ou non suivi un processus raisonnable et prudent pour prendre leurs décisions compte tenu des circonstances. »
Les points suivants sont, à notre avis, essentiels :
Risque
De par sa nature même, un placement est risqué. Pourtant, la définition du risque en ce domaine est loin d’être uniforme; les variations sont multiples. Nous aimerions que la définition du risque soit normalisée dans le contexte des retraites et que certaines priorités soient attribuées aux risques auxquels les promoteurs et les administrateurs doivent faire face, qu’il s’agisse de régimes à prestations déterminées ou de régimes de capitalisation.
Régimes de capitalisation
On trouve peu de choses sur les régimes de capitalisation dans ce document qui, comme la législation actuelle, traite des régimes à prestations déterminées. Ce point est très préoccupant compte tenu du changement marqué que nous constatons sur le marché, les promoteurs s’orientant vers des régimes de capitalisation aux dépens de régimes à prestations déterminées au Canada. Alors que les coûts pour les employeurs peuvent faire l’objet d’un suivi dans le cadre d’un régime de capitalisation, la question de la viabilité à long terme des régimes de capitalisation qui devraient permettre aux participants de prendre une retraite garantie est toujours en suspens. Les auteurs ne font pas non plus la différence entre les régimes de capitalisation et les régimes à prestations déterminées pour ce qui est des ressources dont le promoteur ou l’administrateur a besoin pour le démarrage, l’exploitation et le suivi du régime.
Politique de placement
La responsabilité de l’administrateur du régime au chapitre du placement de l’actif du régime de retraite devient floue en raison du recours accru à des caisses en gestion commune par bon nombre de responsables de régimes de capitalisation et à prestations déterminées. Quelle politique de placement supplante l’autre? Nous aimerions un peu plus de clarté, qu’il s’agisse des relations juridiques et de la mise en œuvre de l’énoncé des politiques et des procédures de placement des régimes de retraite, ou des politiques internes sur les caisses en gestion commune des gestionnaires. Nous aimerions aussi voir les principaux éléments connexes systématiquement mis en lumière dans les ententes de gestion des placements.
Rééquilibrage
On mentionne le rééquilibrage une seule fois dans le document. Il s’agit d’un point dans une liste de vérification concernant le processus annuel d’examen des placements. Il est facile de balayer l’importance du rééquilibrage du revers de la main en période de rendement normal du marché. Mais le rééquilibrage gagne vraiment ses galons en période de grande volatilité. C’est pourquoi ce point devrait toujours être dans la ligne de mire des promoteurs et des administrateurs de régimes. À notre avis, les promoteurs qui utilisent des méthodes de gestion spécialisées (par opposition à une gestion équilibrée) devraient adopter un mécanisme automatique de rééquilibrage qui se déclencherait quand la répartition des placements au sein d’un portefeuille s’éloigne des seuils fixés pour la répartition cible de l’actif. Résultat : les sommes investies sont retirées de l’actif excédentaire et réparties dans des catégories d’actif sous-représentées, ce qui a pour effet d’appliquer une stratégie d’achat à bas prix et de revente à prix élevé. Stratégie qui n’a toujours pas été réfutée à long terme comme principe directeur de qualité en matière de philosophie d’investissement.
Communications
Créatif ne rime pas forcément avec onéreux
Marina Scassa
par Marina Scassa, directrice, Communications et soutien aux ventes
Nous connaissons tous la valeur inestimable d’une communication efficace et transparente pour la réussite de toute initiative. Quantité de sondages et d’études abondent en ce sens. Alors, pourquoi dès lors les entreprises sont-elles si réticentes à investir les sommes nécessaires? Voici ce que j’ai appris au cours des années :
• Quand il s’agit de joindre le geste à la parole, tout ce qui est considéré comme étant « du vent » fait l’objet de coupes sombres dans le budget ou ne peut être approuvé
• La communication, surtout quand elle est fournie par un professionnel indépendant « créatif » est considérée comme étant, une fois encore, « du vent »
• Plus c’est cher, plus il s’agit d’« idées en l’air » n’ayant aucune substance
Nombreux sont les communicateurs à s’extasier sur l’aspect créatif de leur travail, ce qui a pour effet d’effrayer certains décideurs. En réalité, nous devons proposer des solutions à doses homéopathiques, facilement absorbées par le budget, logiques et qui se fondent dans le décor. Pourtant, ces solutions se doivent d’être créatives et novatrices. Comment trouver l’équilibre?
Les communicateurs hésitent à transformer notre travail créatif en simple marchandise. La chosification n’est pas de rigueur. Pourtant, toute tentative de communication repose essentiellement sur un produit. Ainsi, par exemple, nous pouvons produire un modèle de base pour un récapitulatif complet des avantages moyennant un forfait. La mesure dans laquelle cette somme va varier dépendra du niveau de personnalisation que le client exige par rapport au modèle. Pour tout ce que nous créons ou presque, il y une version « de base », pour laquelle nous pouvons facilement donner un prix et qui est habituellement très abordable et une version « de luxe », assortie de toutes les fioritures supplémentaires de rigueur. À vous de décider.
Mais que peut faire un client ayant besoin d’aide en matière de communication pour trouver des solutions abordables?
Étape 1 – Établir une stratégie
Arrêtez de dépenser de l’argent pour des choses dont vous n’avez pas besoin. Commencez par définir une stratégie de façon à avoir une vision globale du projet et à vous assurer que chaque élément est vraiment nécessaire. C’est à cette étape qu’un bon conseiller en communications peut vous offrir un soutien formidable. Faire l’économie de cette étape pourrait même être dangereux pour votre santé financière. Même si vous avez l’intention de réaliser le projet à l’interne, je vous encourage vivement à engager un conseiller à cette étape. Son expérience et son objectivité vous seront précieuses.
Étape 2 – Établir des priorités
Il n’est pas nécessaire de tout faire en même temps. En dernier ressort, vous abandonnerez peut-être même certains volets. Votre conseiller pourra vous proposer tout un éventail d’options compatibles, comme un menu. Sans jamais perdre votre stratégie de vue, vous pourrez élaborer un plan et un budget logiques pour votre entreprise.
Étape 3 – Limiter les coûts
Le vieil adage est parfois vrai : on y gagne à en prendre moins. Et un spécialiste en communications pourra vous montrer comment obtenir un maximum d’effet pour un minimum de coûts :
• Utilisez une seule communication comme point de départ. Un seul message bien construit et communiqué dans les règles de l’art peut devenir un modèle pour des communications à venir sur le même sujet, ce qui vous permettra de répartir vos coûts.
• Diffusez un message ciblé. Une communication simple et centrée est plus efficace et rentable qu’un message débordant de données. Trop de renseignements dans un seul message risquent purement et simplement d’être ignorés ou encore mal compris, ce qui est toujours onéreux à long terme.
• Limitez le nombre de réviseurs. Un trop grand nombre de correcteurs internes qui mettent leur grain de sel dans votre texte peuvent grandement contribuer à l’augmentation de vos coûts, financiers ou autres, difficilement chiffrables.
La réussite de vos initiatives passe par la communication. Il ne s’agit pas ici de poudre aux yeux, de vent. Un spécialiste en communications vous aidera à faire des dépenses judicieuses et vous présentera des idées créatives, adaptées aux exigences de votre seuil de rentabilité.
Perspectives mondiales
Une main-d’œuvre saine dans une entreprise saine?
par Andrew Supple, conseiller en bien-être, Buck R.-U.
(Cet article a été publié pour la première fois dans HR Magazine en janvier 2010)
Notre sondage récent sur le mieux-être a permis de mettre en lumière que 50 % des participants au R.-U. se sont dotés d’une stratégie de mieux-être au travail. Pourquoi ces entreprises s’intéressent-elles tant à la santé et au bien-être de leur main-d’œuvre?
Le sondage a révélé que des stratégies de mieux-être ont été mises en œuvre en raison de leur incidence positive sur la productivité des employés, l’absentéisme et le niveau de participation du personnel. Il s’agit là de trois bonnes raisons commerciales justifiant les investissements nécessaires.
Mais la décision des participants au sondage et d’autres entreprises d’adopter une stratégie de mieux-être ne semble pas uniquement reposer sur de simples raisons de bon sens commercial. Ces entreprises ont commencé à investir dans le mieux-être au travail bien avant le récent déferlement d’études de cas démontrant très clairement le rendement éventuel de cet investissement. Il est probable que ces entreprises aient procédé ainsi essentiellement parce que cette décision illustre la culture et les objectifs organisationnels de l’entreprise qui a intuitivement senti les avantages financiers qui allaient s’ensuivre.
Mais pouvons-nous pour autant dresser le portrait d’une entreprise uniquement à partir de ses stratégies de mieux-être au travail (ou son absence de stratégie)? Il est possible à tout le moins de dégager un certain nombre de thèmes communs.
Culture – Les entreprises convaincues que leurs employés sont leur atout le plus précieux sont très susceptibles d’adopter une stratégie de mieux-être en milieu de travail. Si vos employés sont le principal élément qui vous distingue sur le plan commercial, vous avez besoin d’eux au travail; ils doivent être en bonne santé, concentrés et participer activement à vos activités. Un programme de mieux-être en milieu de travail est un outil essentiel à cet égard. Il n’est dès lors pas surprenant de voir une stratégie de ce genre en place dans les entreprises ayant une culture de cette nature.
Participation – Le mieux-être en milieu de travail est aussi parfois un excellent indicateur du niveau de participation des employés au sein de l’entreprise et de la mesure dans laquelle l’employeur écoute véritablement l’opinion de son personnel. La plupart des stratégies de mieux-être ne donneront rien si l’on ne s’assure pas au préalable qu’elles reposent sur des programmes auxquels les employés souscrivent. En effet, sans un taux élevé de participation, ces programmes resteront lettre morte. Une fois encore, il n’est pas surprenant de constater que les entreprises dont les employés enregistrent un taux élevé de participation se sont dotées d’une stratégie de mieux-être en milieu de travail.
Réflexion stratégique – Une stratégie de mieux-être en milieu de travail illustre souvent les motifs de préoccupation d’une entreprise qui a adopté une approche stratégique dans tous les aspects de ses activités. Bon nombre d’entreprises proposent une vaste gamme de programmes de santé à leurs employés. Par contre, la coordination fait souvent défaut, qu’il s’agisse de mener ces programmes à bien ou de communiquer. Les entreprises axées sur la stratégie souhaitent formaliser leur investissement dans la santé de leurs employés afin de s’assurer de se doter d’un plan clair et d’avoir recours à des programmes qui maximisent l’incidence de cet investissement. Cela va souvent de pair avec l’utilisation de données provenant de différentes sources. La réussite peut ainsi être mesurée et de nouvelles tendances, mises en lumière.
Si vous vous demandez dans quel type d’entreprise vous travaillez et vous interrogez sur la façon dont vous gérez vos employés, le mieux-être en milieu de travail peut à la fois vous renseigner sur vos intentions et vous servir d’outil pour aller plus loin. Alors, votre entreprise est-elle en bonne santé?
Technologie
Des services « partagés » peuvent-ils faciliter une reprise difficile?
par Tim Seguin, chef d’équipe, Centre de service à la clientèle
En raison des pressions de l’économie mondiale actuelle, les « RH doivent réduire les coûts, limiter les risques et devenir plus efficaces, tout en favorisant une expansion internationale ». Il s’agit là du tremplin qui a servi à la rédaction d’un article récent que signent Inderjit Jhajj et Scot Marcotte de Buck (Managing HR Costs and Risks by Empowering the Service Center). Cet article est une sorte de guide pour les RH et incite les responsables concernés à planifier leurs activités afin de concevoir et de bâtir « un modèle optimal de prestation de services » dans le cadre d’un centre de services partagés. Ce document est important pour quiconque envisage le modèle des services partagés, puisque celui-ci simplifie le processus et les décisions nécessaires. Je vous présente ci-dessous les faits saillants de cet article dans l’optique de mon travail.
Je dirige un centre de service. En 2009, bon nombre de nos clients ont mis leurs plans de côté afin d’adopter des stratégies destinées à maximiser leurs centres de services en RH et d’adopter des modèles d’impartition des processus d’affaires. Compte tenu du conflit entre les besoins à court terme et les plans de réduction des coûts à long terme, ils ont décidé de retarder l’engagement de ressources internes et externes en attendant que l’horizon économique se dégage.
La situation des entreprises commence à se redresser et celles-ci en profitent pour se replonger dans ces plans momentanément abandonnés. Elles reconnaissent que la réduction de l’ensemble des coûts et la stabilité des mouvements de trésorerie l’emportent sur l’amélioration de l’expérience du service au chapitre des priorités. L’article que signent Jhajj et Marcotte donne aux entreprises un cadre clair si celles-ci envisagent d’autres façons d’utiliser un centre de services partagés. La souplesse de leur approche globale peut contribuer à réduire les coûts d’ensemble tout en assurant la stabilité des mouvements de trésorerie et en créant un environnement garant de niveaux de service améliorés. En effet, l’article présente une feuille de route dressant la liste des mesures que se doit d’adopter toute entreprise qui cherche à mettre en œuvre le modèle du centre de services partagés dans le but d’exécuter bon nombre des tâches qui relèvent des RH. Les auteurs expliquent la nécessaire évaluation, l’exploitation technologique et la collaboration avec un fournisseur expérimenté et de confiance assurant l’impartition ou le partage des services.
Évaluer le meilleur modèle de centre de services partagés
Il y a trois modèles de base de services partagés. Le modèle d’impartition que tout le monde connaît est le plus efficace au chapitre de la réduction des coûts; l’internalisation s’impose si l’entreprise souhaite exercer le plus grand contrôle possible et maîtriser les questions de gouvernance; une combinaison de ces deux modèles, où certaines fonctions sont imparties alors que d’autres sont traitées à l’interne s’appelle impartition intelligente ou impartition en souplesse. Selon les études actuelles, au sein des entreprises qui optent pour des centres de services partagés, 69 % choisissent l’internalisation, 4 %, l’impartition et 28 %, l’impartition en souplesse. Les sondages réalisés auprès du secteur font aussi apparaître que 11 % des répondants vont opter sous peu pour un modèle d’impartition complet.
Centralisation
L’économie de coûts est l’avantage évident de la centralisation des services de RH. Cependant, les auteurs de l’article expliquent en quoi la normalisation des processus et la collaboration entre les services qui en résultent ajoutent de la valeur. Il ne s’agit donc pas uniquement d’une question d’économies de coûts. Selon les sondages actuels réalisés auprès du secteur, 28 % des entreprises ont mis en place des mesures centralisées visant l’instauration d’un modèle de services partagés.
Miser sur les SIRH (systèmes d’information sur les ressources humaines)
La Society for Human Resource Management (SHRM) a récemment entrepris un sondage axé sur la technologie d’où il ressort que l’utilisation des HRIS est une tendance technologique au sein du secteur. Selon certaines conclusions clés, la sensibilisation au caractère confidentiel des données des RH est accrue, compte tenu de la recrudescence du vol d’identité.
Trouver le bon partenaire (cinq domaines sur lesquels chaque solution doit porter)
Une solution efficace de services partagés doit porter sur cinq domaines que nomment les auteurs de l’article, à savoir téléphonie, logiciel, examen et contrôle de la qualité, réseaux internationaux et solutions complètes de RH, avantages sociaux et processus d’affaires. Les auteurs donnent aussi une liste de pièges courants à éviter, illustrant ainsi une méthode logique et structurée destinée à aider les entreprises à comprendre quels sont les besoins pour trouver un partenaire en matière de solutions de RH.
Pressions
Selon un sondage récent sur les tendances en matière d’impartition, la réduction des frais d’exploitation des RH et le fait de privilégier plus clairement les capacités essentielles et stratégiques en matière de RH constituent les pressions les plus fortes que subiront les RH en 2010 et 2011. Les entreprises vont s’en remettre au personnel des RH pour trouver des moyens de réduire les coûts tout en s’assurant que les employés actuels continuent d’être satisfaits de leur travail. Les responsables de certains services de RH affirment que la situation économique actuelle crée plus de travail pour les RH (programmes de réduction des effectifs ou chasse à la réduction des coûts, gestion des résultats et des conflits éventuels entre les employés). Et si les RH réduisent leur propre personnel, cette augmentation de la charge de travail devra être assumée par une moindre quantité de ressources.
Le document intitulé Managing HR Costs and Risks by Empowering the Service Centre constitue une excellente feuille de route pour les services des RH des entreprises qui songent à utiliser des capacités de centre de services dans le but de réduire les frais d’exploitation et d’aider les RH à se concentrer sur leurs fonctions essentielles.
Actualité législative
Buck publiera la Revue de l’année un peu plus tard ce mois-ci afin de présenter les dernières tendances en matière législative et réglementaire qui façonnent le paysage des retraites et des avantages sociaux. Ouvrez l’œil et ne manquez pas la publication de ce document!
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